​​物业论谈 |​如何激发员工的善意，使人不断向好

作者|樊高峰

责任编辑|苏晓琦

这是「物业论谈」陪伴您的第820篇文章

现代管理学之父德鲁克说过：“管理的本质是激发善意，管理的全部努力都是使人不断向好。”

此话如何理解，就是说谁是领导，谁就有责任把下属带向美好，把下属培养出成三观一致，与公司志同道合，有相同目标的人。

说起来简单，做起来难。其基础就是管理者本身就应该是美好的人，三观一致的人。如果不是那样，也就无法激发员工的善意；如果没有做到榜样的力量，也就形成不了员工的参照物。

看过一则有趣的案例：

一老人80岁了，常犯糊涂，骂人，不肯去养老院。女儿先是拿他没办法，后来心生一计，和某养老院商定，以聘老人为副院长，让他发挥余热帮助管理为名，将老人骗进该养老院。

老人从此享受被人称为某某副院长的荣誉，同时也认认真真地履行“副院长”的职责，做些填写表格整理文件之类的工作，处处以身作则，按时吃药，遵守纪律，不打人骂人，和以前判若两人。

这个案例的原作者最后感慨：权力使人年轻，工作能治百病。

想想看，如何激发员工的善意？

集体劳动时，你可以不干活，但你一定要到现场给员工鼓气。

遇到困难时，你要有承担责任的勇气，给员工信心。

参加会议时，一定不要迟到，而且要重视，精心准备，不能让员工感到你在敷衍或应付。

员工敬你酒时，一定要一视同仁，不能这个喝一杯，那个喝半杯，另一个只抿一口。

及时回复员工的每一条信息，让员工在一个信息能及时闭环的氛围下，心无旁骛地去开展工作。

看似小事，看似微不足道，但它产生的影响和意义却是很大的。

再看一个激发善意的案例：

1960年，美国哈佛大学的心理学家罗森塔尔，在加州一所学校做了一个著名的实验。他请校长对两位老师说：你们是本校最优秀的老师，为了奖励你们，我们特地挑选了一些最优秀的学生给你们教。请好好表现。

两位老师非常高兴。一年之后，这两个班学生的成绩，是全校最优秀的。

这时，校长告诉了两位老师真相：其实，这些学生都是随机挑选的，他们的智商并不比别人高。

两位老师完全没料到校长还有这一手。这原来是一个考验，看看最优秀的老师，是否能把普通学生教成优秀。

校长接着说：其实，你们俩，也是随机挑选出来的。

可是，这两个班级，确实成为全校最优秀的啊？这又是怎么回事呢？

你告诉老师：“你很优秀，你手下的学生很有天赋。”老师就产生了一个期望（或者叫：目标、愿景、梦想）：原来我很优秀啊！我的学生潜力都很大啊！但显然，我们现在并不是成绩最好的班级。

期望和现实之间，存在差距。

这个差距，让两位老师如鱼鲠在喉、如芒刺在背，忍不住努力改进教学。他们的工作，就是往优秀教师带顶级学生的设想不断努力。最终他们的班级，成为全校最优秀的。

当然，这个过程中，师生之间的互动反馈，让取得一点点的成绩都能被不断地彼此印证，越滚越大，最终形成一个通畅、强劲的增强回路。

而启动这个回路的，正是这种忍不住缩小期望与现实之间差距，否则就“如鱼鲠在喉、如芒刺在背”的力量，就是“结构性张力”，它是增强回路系统里的“元动力”，它和激发员工的善意有异曲同工之妙。

以上两个案例给我们的启发便是：如果想调动员工的积极性，可以赋予他们更多的掌控性、意义感和荣誉，使人不断向好，为公司、为社会带来更大的价值。